4 enfoques para el cambio tecnológico


Por Martin E. Feldstein   |  

September 18, 2018   |  

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Quienes sospechen que su negocio está siendo amenazado por la disrupción basada en innovación, pueden analizar las siguientes variables (según recomendación de Enrique Dans en Todo va a cambiar) y obtener conclusiones más precisas:

  • La fricción

Son todas las circunstancias que se interponen entre un agente económico y el bien que desea obtener no necesariamente relacionadas con éste. Hace algunos años, si una persona quería comprar un par de zapatos debía vestirse (con el opcional previo de bañarse), salir de su casa, caminar hasta la zapatería de su preferencia, lidiar con el empleado del lugar, elegir el producto que más le gustaba y pagar en la caja. Una serie de instancias que las ventas online disminuyeron de manera considerable: hoy basta con sentarse frente a la computadora, incluso estando sucio y desgreñado, y elegir entre millones de alternativas que proveen millones de negocios.

Dicho de otra manera: el comercio electrónico, por citar un ejemplo, disminuye la fricción. El ejercicio, entonces, es tratar de imaginar qué ocurriría si en el negocio del que uno participa, de un día para el otro, la fricción desapareciera por completo. Ponerse en los zapatos (ya que acabamos de comprar unos) de la gente de Barnes & Noble cuando apareció Amazon.

La fricción es fuerte: en el mercado del retail (ventas minoristas) hubo 9 quiebras cuando había transcurrido menos de la mitad de 2017, la misma cantidad que en todo 2016. J.C. Penney, RadioShack, Macy's y Sears anunciaron más de 100 cierres de tiendas. Sports Authority ha liquidado y Payless se declaró en bancarrota.

Las acciones de varias compañías de ropa golpearon sus mínimos en varios años, incluyendo Lululemon, Urban Outfitters y American Eagle. Ralph Lauren anunció que está cerrando su tienda Polo en la Quinta Avenida, una de varias marcas que abandona esa icónica arteria neoyorquina.

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  • Los costos de búsqueda

La ausencia de fricción reduce, en principio, el esfuerzo que un consumidor debe hacer para conseguir información sobre aquello que busca. Este esfuerzo solía ser muy grande a la hora de buscar hoteles en el exterior, para pasar unas vacaciones (había que visitar la agencia de viajes, confiar en el criterio de selección de ésta y, ocasionalmente, contratar un alojamiento que nada tenía que ver con las fotos del folleto) o un automóvil (era imprescindible pasear por varias concesionarias para analizar precios, modelos, características…), por citar sólo 2 ejemplos.

Hoy, basta con entrar en una de esas páginas de comparación (como Trivago para el caso del turismo) o simplemente hacer búsquedas en Google o en sitios especializados como TripAdvisor. Incluso, si está perezoso como para bañarse y vestirse, completar la compra desde su dispositivo. Cabe preguntarse, entonces: ¿podría mi negocio sobrevivir si cada uno de mis clientes pudiese obtener una comparación de precios y calidades de todo lo que vendo con el resto de la oferta disponible en el mercado?  

 

  • Tangibilidad de los productos

La industria musical insistió en producir discos u otros soportes físicos cuando lo que la gente quería era la música, sólo eso. Los diarios en papel tienden a bajar su volumen: el público busca la información. ¿Tiene sentido comprar un DVD con una película habiendo Netflix?

Es momento de preguntarse qué porcentaje del producto que uno vende es la “caja” y qué parte el contenido. Tal vez, en lugar de invertir en un nuevo soporte de reproducción musical, a ese segmento le hubiese convenido apuntar con todas sus fuerzas en el desarrollo de nuevos canales digitales.

Acá debemos mirar los hábitos de consumo de la gente. Está claro que nuestros abuelos aún se pueden entretener yendo al quiosco a buscar el diario o la revista semanal. ¿Ocurre lo mismo con un nativo digital? ¿Será solo una cuestión de tiempo que desaparezcan estos negocios de barrio? 

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  • Interacción con los clientes

Si se relaciona con los clientes de manera unidireccional y si sólo se promociona por vías publicitarias tradicionales, es hora de analizar si todos los que participan de su mercado hacen lo mismo o si apelan a redes sociales, vías bidireccionales o atractivas experiencias móviles. De ser así, llegó la hora de cambiar.

Tomemos el ejemplo de los bancos. ¿Cuánto tiempo podrán seguir sin escuchar a los clientes, abusando muchas veces de su poder dominante? Campañas en las redes sociales del estilo #bancoXXHell les comienza a indicar que deben cambiar ya, porque cuando se impongan nuevas formas de negocios financieros, posibles por la nube, los móviles y la inteligencia artificial, tal vez ya sea tarde.

Un punto fundamental: no importa si su negocio ya es disruptivo, puede sufrir una nueva disrupción en breve. ¿Qué ocurriría con todos los conductores de Uber, por ejemplo, con la apuesta por los vehículos autónomos? ¿Y con los cobradores de peajes en América Latina, si se considera que en Estados Unidos se pasa a alta velocidad y es una foto la que luego se convierte en un cargo a la tarjeta de crédito?

 

Podemos construir algo perfecto para hoy. Eso no significa que seguirá siendo perfecto para siempre.  Seth Godin propone 4 enfoques para la resiliencia, desde lo más importante a lo más estúpido:

1. No lo necesito

Eliminar la dependencia de las cosas de las que no se puede depender es la única y mejor manera de estar preparado para cambiar. Si uno no tiene una oficina, no se inundará. Si se cuenta con dieciséis clientes, perder uno no es el fin del mundo. Un costo de vida bajo nos deja menos expuestos a una eventual pérdida de ingresos. Una casa sin escaleras hace que una fractura de cadera no implique una mudanza.

2. Invertir en una red

Si un vecino puede prestarnos lo que necesitamos, es más fácil sobrevivir cuando perdemos lo que tenemos. Ciudades, pueblos y tribus con florecientes barrios interconectados encuentran la mejor forma de combinar los recursos y las personas y la generosidad mutua los hace más capaces de soportar el cambio inesperado. La palabra es “invertir”, porque la economía se nutre de la generosidad, no de las necesidades. “Give and get” o “dar para recibir” como nos decía la abuela.

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3. Crear copias de seguridad

No se trata del backup de datos (que, dicho sea de paso, también se simplifica de manera notoria con la computación en la nube), sino de todo lo esencial para la propia carrera, familia o existencia. Un ejercicio para pensar contingencias que podrían suceder y alternativas para hacer frente a las sorpresas más terribles. Los sistemas fundamentales de los aviones están duplicados y hasta triplicados. Existen 3 formas de bajar un tren de aterrizaje: un sistema de energía hidráulica que lo acciona, uno del tipo electromecánico y, en caso de emergencia, las trabas de las compuertas se liberan para que pueda caer por la fuerza de gravedad.

4. Crear un foso

Algunos grupos o personas se aíslan y hacen los preparativos antes de cualquier cambio esperado en circunstancias normales, con el fin de minimizar los efectos que puedan ocurrir y el impacto en su estilo de vida actual.

Mejor que ceder a la tentación de construir ese foso (conceptual o físico) alrededor de nuestra versión del futuro es darse cuenta que la volatilidad es la nueva normalidad.

Ya no es eficaz poner todos los huevos en una sola canasta y pasarse la vida controlándola. Es necesario realizar una buena gestión del riesgo y estar preparados, como dice la definición de planeamiento estratégico que más me gusta, con “un manojo de planes contingentes”. Si voy a asar chorizos, sé que perderán grasa y que en ese proceso puede prenderse fuego. Se trata, simplemente, de tener a mano agua para responder a esa eventualidad.

La generación que nos precedió apostaba a tener un único trabajo para toda la vida. Hoy, es común que un ejecutivo pase por una decena de cargos durante su carrera. Quienes nos suceden, probablemente, ocupen varios puestos de trabajo en simultáneo. ¿Esto es bueno o malo? Ni una cosa ni la otra.

La cuestión radica en poder ver lo que viene y adaptarse porque, como decía Darwin, “no sobrevivirán los más fuertes ni los más inteligentes, sino los que mejor se adapten al cambio”.

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Conscientes de la aceleración del cambio y de su carácter inevitable, se han desarrollado metodologías para abordarlo y absorberlo con eficiencia. Existe una disparidad entre la velocidad de la innovación tecnológica y la capacidad de adaptación cultural del ser humano. ¡Y el cambio se debe gestionar!

Una organización acostumbrada a trabajar en la PC con la información alojada en los servidores locales, debe migrar a usuarios móviles con acceso a información alojada en la nube. El primer paso es identificar 3 grupos que siempre se enfrentan de distinta manera a la tecnología:

  • Conservadores. Renuentes al cambio.
  • Neutros. Acompañan el proceso.
  • Entusiastas. Proclives al cambio.

Este relevamiento nos permite desarrollar el proceso de comunicación y de entrenamiento de forma diferenciada para cada uno de estos grupos.

Entender las razones de la oposición del grupo más conservador es útil para atender sus necesidades de forma específica, con el foco puesto en los beneficios que obtendrán, ellos o la organización a la que pertenecen. También es posible capacitarlos para resolver los aspectos por los cuales mantienen una actitud negativa.

En el otro extremo, la colaboración de los entusiastas por la tecnología, que serán los mejores socios a la hora de ayudar a derramar el conocimiento en la organización.

El cambio genera fantasías, temores y perjuicios reales por lo que se pierde o se modifica, por lo que un buen proceso de relevamiento, comunicación y capacitación es esencial para una suave adaptación del grupo al nuevo entorno. En definitiva, en gestión de cambio empresarial contar con un asesoramiento especializado genera mejores resultados. 


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La clave del éxito en la transformación tecnológica

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