En un mundo que cambia de manera continua, es importante discernir cuándo ese cambio viene en forma de disrupción, es decir, que las reglas se modifican para siempre, de forma revolucionaria y no como una simple evolución. Un punto y aparte con todo lo anterior lo suficientemente potente como para hacer temblar una industria entera, amenazar el statu quo sobre el que se han basado negocios millonarios y romper el monopolio de una tecnología antigua a la que supera de alguna forma. La disrupción supone dejar de lado lo antiguo, lo establecido y lo seguro y cambiarlo por algo novedoso, mejor y lleno de posibilidades aún desconocidas.
Es un auténtico reemplazo de lo viejo en favor de lo nuevo. Lo que había, queda obsoleto. En su artículo How Big Data Is Changing Disruptive Innovation, publicado en Harvard Business Review, Maxwell Wessel cita las tres características que permiten identificar una disrupción producida por la innovación:
- Es más barata en costo desde la perspectiva del cliente.
- Es más accesible desde la óptica de la distribución.
- Utiliza un modelo de negocios con costos estructurales que aventajan a las soluciones existentes.
Cuando estas tres características se dan en simultáneo, es muy difícil que las organizaciones existentes puedan generar respuesta para seguir compitiendo: compañías con infraestructuras fijas difíciles de transformar, empleados sobre los que se invirtió muchas horas para especializarse y capacitarse (en competencias o habilidades que la misma disrupción hará desaparecer) o sistemas de distribución que tienden a volverse obsoletos.
Un ejemplo reciente (y que demuestra que la disrupción no necesita mucho tiempo para “romper” un modelo establecido): los teléfonos móviles con sistema operativo Android destronaron rápidamente a los propietarios de Nokia, que había llegado a tener el 49% del mercado en 2007 para descender al 3% en 2013. En solo seis años fue destronada por una propuesta (Android) que ofrecía un salto de un teléfono móvil a una experiencia de teléfono inteligente, un computador y... gratis para los fabricantes, porque encontró otro modelo de negocios, basado en la publicidad. Otro de sus secretos fue el ecosistema de desarrolladores de apps, que permitió lanzar muchas más soluciones en menos tiempo, lo que cumple con las tres premisas enumeradas. Esta estrategia fue disruptiva: según IDC, en 2016 Android ya había acaparado nada menos que el 87% del mercado.
En el mundo del trabajo, BlackBerry era líder en correo electrónico corporativo, el más seguro en movilidad y pionero en el chat online con su BB Messenger. Sin embargo, no pudo pegar el salto a la experiencia de navegación, ni comprender que se venía un mundo abierto, en el que el consumidor iba a valorar el acceso gratuito y libre al punto de comenzar a exigir esta funcionalidad en su vida laboral.
Otro ejemplo de esto lo podemos encontrar en el mundo de los GPS, donde Garmin lideraba el mercado en 2007 con ventas de US$2.500 millones, momento en que iPhone sale al mercado y con la aplicación de navegación de Google Maps elimina la necesidad de tener un dispositivo separado, agrega funcionalidades como la permanente actualización del tráfico, novedades de accidentes, controles policiales, radares y demás. Todo esto, de nuevo, gratis. A Garmin se le desplomó el negocio y el valor de su acción en el mercado perdió el 90%. Pero entendió a tiempo que su negocio no era la venta de GPS, sino la capacidad de sensar y asistir con esa información al usuario. Aprovechó así el nuevo fenómeno de los wearables, dispositivos (relojes) para medir el entrenamiento físico. Se volcó a ese mercado, a competir con nuevos oferentes como Fitbit, Jawbone o Polar de Finlandia y logró sobrevivir.
La disponibilidad de plataformas digitales de altísima capacidad, sumada al enorme volumen de información almacenado sobre todos los órdenes de la vida y a la existencia de herramientas capaces de obtener conocimiento de allí, hacen que las disrupciones, como consecuencia de la innovación, se vuelvan frecuentes y sean posibles en prácticamente cualquier industria.
Como dice el responsable del renacimiento de Garmin, Cliff Pemble, un hombre que asumió como CEO en 2013 y expandió lo que, junto al fundador Min Kao, habían encontrado para salvarse de su extinción: "El mundo de estos días es todo acerca de la automejora". Pemble comenzó a correr en la edad madura y entiende la importancia de abrazar cosas nuevas. Claramente, un hombre resiliente más que resistente al cambio, un inmigrante digital más que un dinosaurio.
[Leé más: Las claves para entender la transformación digital]
Ante una explosión tecnológica como la que vivimos, las reacciones son diferentes de acuerdo al lado que ocupe cada uno. En el mundo de los negocios, identificamos dos grandes grupos:
- El de los incumbentes. Compuesto por empresas establecidas en sus rubros, muchas veces con estructuras pesadas que les impide hacer cambios rápidos. Temen hacer apuestas fuertes: tienen mucho que perder. Ante la disrupción, suelen tomar una decisión que podría considerarse acertada en el corto plazo, que es tratar de obtener más valor de su experiencia y de su infraestructura existente para poder competir desde allí, que invariablemente las lleva a tomar una segunda decisión paralela, incorrecta pensando en el mediano plazo: no incorporar las nuevas plataformas tecnológicas. Muchas veces, conscientes de su dificultad para innovar, compran startups y empresas para heredar nuevas propuestas de valor, pero no siempre aciertan en la forma de absorberlas. Como decía Henry Kissinger: “el éxito es la antesala de una nueva crisis”. Habitualmente vemos que las organizaciones que adquieren posiciones de liderazgo tienden a ponerse pesadas, las ataca el síndrome de elefantiasis, se ponen rígidas, poco dúctiles a la hora de cambiar, con muchos intereses creados orientados a mantener el statu quo y una situación de confort que no se desea abandonar. En la tecnología (no solo en la tecnología) se trata de aplicar la mencionada fórmula de Andy Grove con su postulado de que Solo los paranoicos sobreviven,
- El de los entrantes. Son las compañías nuevas que empujan la innovación y que, como empiezan de cero (o de cerca de cero), colocan todas sus fichas en la mesa: tienen todo para ganar. Desde el punto de vista del entrante, existe una sola presión: la de llevar valor a un mercado maduro, que lleva décadas refinando su oferta de productos o servicios de manera evolutiva. Su gran ventaja competitiva es que no tienen procesos y visiones instaladas (legacy) y se pueden dar el lujo de probar algo nuevo que refinan a medida que prueban conceptos y propuestas de valor, según el feedback que reciben del mercado. Su mayor desafío es atravesar lo que en el mundo emprendedor se conoce como “el valle de la muerte”: superar el pasaje de la idea a un modelo de negocios sustentable.
Enrique Dans, profesor de Sistemas de Información de la IE Business School, advertía en su libro Todo va a cambiar (2010), que una de las primeras etapas de la resistencia al cambio es la de pensar que el fenómeno que está ocurriendo no le va pasar a uno. Así, cada empresario busca los mil y un argumentos para demostrarse a sí mismo que su situación es “especial”. Por supuesto, lo mismo pensaron los ejecutivos de Kodak ante el avance de la fotografía digital cuando decidieron seguir fabricando rollos fotográficos y los de Blockbuster cuando desecharon la idea de reemplazar el alquiler de películas en formatos físicos por algún esquema digital.
A veces, es tan simple como tener en claro cuáles son las capacidades que tenemos y a medida que se producen o identifican nuevas necesidades, generar respuestas acordes para definir productos, servicios o experiencias, con nuevos modelos de negocios, para un segmento de mercado de una determinada geografía. Esto dice la teoría del planeamiento estratégico. Si lo hacemos en el momento oportuno y tomamos las decisiones correctas, estaremos en un lugar adecuado cuando la visión se materialice en el mercado. Esto nos lo dice la definición de decisión estratégica, que habla del efecto futuro de las decisiones presentes.
En un artículo publicado el 20 de agosto de 2011 en el Wall Street Journal, Marc Andreessen, afirmó: “En breve, el software se comerá al mundo”. El creador de Netscape, también cofundador de una firma de capitales que supo invertir en Facebook, Groupon, Skype o Twitter, predijo entonces que “Cada vez más las grandes empresas están corriendo sobre software y ofreciendo servicios online, desde la cinematográfica hasta la agricultura, pasando por la defensa nacional. Muchos de los ganadores son compañías tecnológicas emprendedoras del estilo Silicon Valley, que invaden y anulan las estructuras establecidas”. Luego, se calzó el traje de Nostradamus y dijo sin vacilar: “en los próximos diez años estimo que existirán más industrias modificadas por la disrupción del software que las que no”.
Además de los ejemplos clásicos, Andreessen va más allá y asegura que ya en ese momento, empresas “tradicionales” tenían un fuerte componente de software en su modelo de negocios. “En los automóviles modernos, el software corre los motores, controla las características de seguridad, entretiene a los pasajeros y guía a los conductores hacia el destino correcto gracias a las redes móviles y satelitales”, mientras que de los operadores logísticos opina que “FedEx es una red de software que, además, tiene camiones, aviones y centros de distribución adosados”.
Esta teoría está siendo confirmada por gigantes de la industria. Francisco González, presidente de BBVA, uno de los principales bancos de origen español, declaró durante el evento Mobile World Congress 2015 desarrollado en Barcelona que su compañía tiende a transformarse en una empresa de software. “En banca, el dinero son datos, los datos pueden transformarse en información, la información en conocimiento, y el conocimiento en nuevos productos”, explicó. Jeff Immelt, CEO de General Electric (GE), suele decir por su parte: “Si te despertás como una empresa industrial hoy, te vas a despertar como una compañía de software y soluciones analíticas mañana”.
Netflix logró, en apenas un par de años, una construcción de marca, una capitalización de mercado y una capacidad de producción que a los grandes estudios cinematográficos les llevó décadas. Uno de los secretos fue “romper” el esquema hegemónico de distribución de contenidos audiovisuales. Ya no hay que esperar que sea martes a las 23 para ver el nuevo capítulo de la serie favorita. Uno elige cuándo ver los episodios y si sólo destinará media hora o si se quedará un día completo, pochoclo en mano, culminando una temporada completa. Bienvenido el mundo del entretenimiento “a demanda”
[Leé más: Impacto de la nube en el individuo (Parte 1/2)]
Las premisas que soportan el éxito del modelo de negocios al que suscribe Netflix se resumen en:
- On demand. Cada espectador ve el contenido cuando quiere verlo.
- Personalización. En lugar de llenar el prime time con las dos o tres historias que caben en esa franja horaria se brindan productos específicos para cada interés.
- Amplitud. Siguen siendo preponderantes los productos de mayor audiencia, pero también tienen lugar otros más de nicho.
- Éxitos a medida. El aprovechamiento de la gran cantidad de datos alojados en la nube permite diseñar guiones e historias que el público busca.
Y de repente, todo cambia: los programas no necesitan tener una extensión predeterminada de media o una hora, porque no hay una grilla ajustada que llenar ni tanda publicitaria que incorporar; los finales no necesitan dejar capturado al espectador, porque éste no se tomará una semana para ver cómo sigue la historia, sino que, de acuerdo a sus posibilidades, lo hará de inmediato; los guionistas no pueden tirarse a descansar y llenar los textos con irregularidades o inconsistencias, ya que la continuidad en la observación hace que todas sean fácilmente detectadas; y todos los episodios deben ser igual de interesantes: los que no lo sean, pueden sucumbir ante los nuevos modelos de zapping. Recuerden: estamos a un clic de perder el cliente.
Esto ocurre en diversas industrias. En el mundo del alojamiento turístico, es Airbnb el que está desarrollando el juego disruptivo: en 2015, según datos de Skift (plataforma de inteligencia especializada en viajes), logró un incremento de demanda del 113% contra, para tomar un grupo tradicional referencial, un 8% de la cadena Marriott y logró un valor de mercado de 25.500 millones de dólares, por encima de Hilton (23.200 mil millones), el mencionado Marriott (18.590 millones), Starwood (dueños de Sheraton, 12.400 millones), Accor (10.200 millones) o Hyatt (6.900 millones). ¿Cuál es su propuesta? Alquiler de cuartos, casas y habitaciones en más de 190 países ofrecidos por sus propios dueños. ¿Cuál es su fuerza competitiva? Sólo provee la plataforma de intercambio y, a diferencia de las cadenas hoteleras tradicionales, no necesita tener propiedades ni gestionar estos activos, con todos los riesgos que ello implica.
Otro ejemplo: hace no mucho, y cuando la nube todavía no había hecho su explosión, una página web como Napster había puesto en jaque a las grandes discográficas. El primer artista en presentar una demanda fue Lars Ulrich, baterista de Metallica, en 2000. “Era la primera vez que todo el catálogo de música grabada estaba disponible en un lugar. Y también era el primer producto que era realmente una expresión pura de lo que podía hacer Internet. Hasta ese momento nada había captado la posibilidad de que cientos de millones de personas se conectaran y compartieran medios”, declaró alguna vez Sean Parker, cofundador de Napster y hoy parte del directorio de Spotify. Las discográficas utilizaron más presupuesto en abogados para frenar lo que se venía que en innovación para poder surfear las nuevas olas.
Es que, en efecto, un error común entre los incumbentes es ignorar el desafío e intentar caminos alternativos para “frenar el progreso”: los taxistas, cada vez que Uber anuncia su desembarco en una geografía, comienzan a apelar a las regulaciones para evitar lo que será inevitable. Podrían mejorar el servicio, diseñar un sistema tecnológico seguro para que la gente tome taxis o bajar los precios, pero no: el principal esfuerzo está puesto en obstaculizar el avance inexorable del entrante. 23andMe, una empresa privada estadounidense (Mountain View, California) activa en el campo del diagnóstico genético ofrece es un paquete personal de prueba genética que permite conocer las raíces genéticas de un individuo y diversos rasgos relacionados con su salud. Esta compañía se topó con un freno de la FDA (Food and Drug Administration, el ente norteamericano que controla todo lo que sea alimentos y medicamentos) que la dejó fuera de operación durante dos años, pero que terminó cediendo ante la innovación, que se ubica por delante de las propias regulaciones.
Viendo estos casos efectivos nos llevamos como conclusión, la siguiente frase: re inventarse de la mano de la tecnología es parte de la estrategia comercial que reina en nuestra era. ¿Qué es más importante, el contenido de Netflix o la plataforma que utiliza? En verdad, es imposible pensar uno sin el otro ¿cierto?
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