Sobre cómo los humanos y empresas nos resistimos al cambio


Por Martin E. Feldstein   |  

July 25, 2018   |  

Virtualización, Transformacion Digital   |  

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Seguramente, si una empresa de turismo deja de vender únicamente paquetes tradicionales y ofrece, por ejemplo, tours complejos que requieren de un especialista que conoce el terreno, seguirá gozando de buena salud o, al menos, alargará su supervivencia.

Blockbuster podría haber mutado si hubiese advertido a tiempo que debía convertirse en Netflix, porque el mundo iba del DVD a la transmisión de contenidos en tiempo real por internet (streaming de video). Muchas veces se trata de entender en qué negocio se está.

Blockbuster, basado en la eficiencia de la circulación del medio de almacenamiento (DVD), se dedicaba en realidad a facilitar el entretenimiento, que migraba hacia un acceso distinto, a un valor agregado cuyo diferencial es el acceso on demand y, en particular, la capacidad de ofrecer a cada usuario el contenido más adecuado a su historia y su perfil de consumo.

Es imprescindible ofrecer servicios de valor agregado que no se consigan con un simple clic hecho desde una página web o desde la pantalla del móvil. Porque bien dice Google: “todos estamos a un clic de perder el cliente”. Como le hubiese pasado a su buscador si se hubiera relajado y hoy todos usáramos Bing. Pero, su capacidad de innovación no se detuvo. Incorporó funcionalidades (respuesta instantánea, agregado de resultados de mapas y videos con la compra de Youtube, informaciones específicas como horarios y estado de vuelos, hora en distintos lugares, conversiones de pesos y medidas, de monedas y una enérgica carrera por desarrollar más y más servicios), siempre buscando el moonshot, el proyecto que una y otra vez nos deje con la boca abierta, entendiendo por adelantado que íbamos a la experiencia móvil y que ahora nos dirigimos hacia la shockeante inclusión de la inteligencia artificial en todo.

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Google se salvó así de formar parte del grupo de empresas que integran Kodak, Nokia, BlackBerry y tantas otras que descansan en paz.

Tanto estas amenazas que representan los nuevos modelos de negocios como la resistencia al cambio por parte de quienes se ven amenazados, son cuestiones tan antiguas, como el desarrollo tecnológico mismo. Ya en la antigüedad el hombre prehistórico se opuso a la rueda.

Más adelante, los copistas sufrieron con el advenimiento de la imprenta inventada por Johannes Gutenberg en el siglo XV: “tan precisa era la nueva imprenta, que resultaba imposible diferenciar un manuscrito de un libro impreso. Pero un manuscrito demandaba a un copista alrededor de un año de trabajo, mientras que con el uso de la imprenta de Gutenberg se podría reproducir un libro en un solo día”, cuenta el escritor argentino Federico Andahazi en El libro de los placeres prohibidos. Los obreros le tiraban piedras a las máquinas durante la Revolución Industrial, fenómeno conocido como “ludismo” que, tal vez, no haya tenido mejor editorialización que la realizada por Charles Chaplin en Tiempos modernos: el obrero se pasa el día ajustando tornillos a una velocidad inusitada, una tarea tan repetitiva que, cuando sale de la fábrica, su cuerpo sigue realizando, a modo de tic, el movimiento de ajuste de tornillos.  Así, apenas se cruza con una mujer en la calle, le “ajusta” el botón de su tapado. Nicholas Carr, autor de obras analíticas y críticas como Las tecnologías de la información… ¿Son realmente una ventaja competitiva? o ¿Qué está haciendo internet con nuestras mentes? compara la era actual precisamente con ese período entre fines del siglo XVIII y principios del XIX.

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Vivimos tiempos en los que la tecnología produce una aceleración de los procesos. En 1942, Werner Sombart definió el concepto de “destrucción creativa”, popularizado por el economista Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, socialismo y democracia. Hablaba del proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado en la que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio.

En 1923 el escritor argentino Armando Discépolo estrenó Mateo, obra teatral del género grotesco criollo, que cuenta la desgracia de un cochero de caballos arruinado en su vejez por el advenimiento del automóvil. La trama plantea la oposición entre juventud y senectud, modernidad y tradición. Su lectura nos conecta con la historia de un hombre sometido a las presiones ambientales y su desastre final no hace más que corroborar su incapacidad para la adaptación al nuevo tiempo. Su hijo, en cambio, logra sobrevivir convirtiéndose en chofer de un flete.

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Armando es hermano de Enrique Santos Discépolo, una especie de Nostradamus versión argentina, autor de Cambalache (1934): una verdadera canción de protesta contra el siglo XX.

 

Es lo mismo el que labura

noche y día como un buey,

que el que vive de los otros,

que el que mata, que el que cura

o está fuera de la ley...

 

Sería interesante poder compartir hoy una cena con ambos hermanos y escuchar sus opiniones sobre los infinitos cortes de calle y las protestas que realizan los taxistas en distintas partes del mundo ante la llegada de Uber para evitar lo que, a lo largo de los siglos, demostró ser inevitable: el avance de la tecnología.

Un detalle: el mateo ya no es más un negocio masivo, pero sí un servicio turístico de culto para quienes pasean por los alrededores del ex-zoológico de Buenos Aires o del Central Park de Nueva York, entre otras latitudes. Es decir, aún dentro de un mercado que se extinguió, hubo quienes supieron reinventarse y ofrecer un valor agregado.

A comienzos del siglo XX había más de 2.000 empresas de carruajes en Estados Unidos (consolidadas por la migración interna del boom de la fiebre del oro). La llegada del automóvil de combustión interna las hizo desaparecer a todas menos una: Studebaker, que entendió que su negocio era transportar gente, no construir carruajes y lanzó sus primeros autos en 1911. Para la década del 20, la marca era un éxito de ventas.  Si bien fue Ford, junto a General Motors, las que comprendieron que la clave era la aplicación de las ideas tayloristas de la producción en masa, este entendimiento de su negocio le permitió a Studebaker alargar su vida más de 50 años, hasta que cerró sus puertas en 1967, con una marca que persistió hasta... ¡1979!

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Solo los paranoicos sobreviven, fue el título de un libro publicado por Andy Grove, fundador de Intel, en 1997. “En los negocios, la paranoia cobra un importante valor, porque en el éxito está la semilla de su propia destrucción”, postulaba. En cada ciclo se pueden encontrar enormes oportunidades.

Sólo se trata de cambiar porque lo único constante es el cambio. Pero los seres humanos nos ponemos perezosos y tratamos de quedarnos en nuestra zona de confort.

¿Cómo pensar como un lider digital?

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